隨著市場競爭的日趨加劇，終端門檻越來越高，控制終端的費(fèi)用也日趨見長，使得大多數(shù)企業(yè)一時(shí)間陷入進(jìn)退兩難之境：繼續(xù)把控終端費(fèi)用增加，利潤降低，無疑在等死；拋棄終端將會(huì)死的更快，可謂成也終端，敗也終端。這對(duì)規(guī)模性品牌企業(yè)而言，依托自身擁有的成本優(yōu)勢、資金實(shí)力，尚能忍痛，繼續(xù)操控終端，但對(duì)一些中小企業(yè)而言，受自身?xiàng)l件限

　　終端連鎖的出現(xiàn)，可以說打破延續(xù)了多年的傳統(tǒng)的單店零售模式，并邁向了一個(gè)新的發(fā)展階段。因相對(duì)單店來講，更具有規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，不僅可以提升自有品牌，而且能擴(kuò)展和延伸了相關(guān)代銷業(yè)務(wù)，拓寬了盈利模式，可謂一舉多盈，并得以迅猛發(fā)展。而恰恰正是這種優(yōu)勢的體現(xiàn)，吸引了許多飽受終端之苦的品牌企業(yè)，紛紛嘗試此種運(yùn)營模式，意欲擺脫原來的一些終端的束縛，實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品的分銷和品牌的提升。于是，國內(nèi)眾多企業(yè)終端連鎖連帶加盟業(yè)務(wù)形象店一個(gè)個(gè)如雨后春筍般地立了起來。例如：河南一肉制品企業(yè)短短一兩年間，迅速發(fā)展了上萬家終端連鎖或加盟，這種模式的成功一時(shí)間吸引了同行業(yè)乃至其它行業(yè)的競相效仿�？梢哉f，這些終端的出現(xiàn)，極大地方便了消費(fèi)者，也有效提升企業(yè)的品牌形象，并確保了自有產(chǎn)品的銷售和推廣。

　　筆者曾利用工作之便，先后考察和尋訪了該公司數(shù)家終端連鎖，并通過其它途徑獲悉了該公司這種模式的成效，發(fā)現(xiàn)相對(duì)同行業(yè)其它終端連鎖經(jīng)營依然保持相對(duì)較好的態(tài)勢外，依然存在了多問題，既有物流配送的問題，又有傳統(tǒng)行業(yè)競爭威脅的因素；既有整體布局謀劃的原因，又有終端具體的推廣的不足，其實(shí)，也正是因?yàn)檫@些問題的出現(xiàn)和遲遲難以解決，才使得該公司終端連鎖短短發(fā)展起上萬家后，迅速驟減。但整體來說，通過規(guī)范和改進(jìn)，該公司的終端連鎖在行業(yè)依然處于行業(yè)龍頭地位。在這里，關(guān)于該店的成功模式與不足，此前已有不少行業(yè)人士專門以此作過專題分析和研討，筆者不再作過多分析和探討，為此，筆者就結(jié)合行業(yè)內(nèi)A公司效仿該公司的建立的一種終端連鎖體制在具體的終端運(yùn)做中一些策略進(jìn)行分析和探討。

　　A公司是一家正處于高速發(fā)展期的品牌企業(yè)，尤其是上市后并通過一系列的兼并購的資本運(yùn)做，在激烈的竟?fàn)幹兄饾u展露鋒芒，脫穎而出，品牌知名度和在河南乃至全國市場上的影響迅速提升。

　　應(yīng)該說A公司的這種這種發(fā)展態(tài)勢和速度，對(duì)其旗下的終端連鎖而言，是一個(gè)有力的促進(jìn)，并提供了良好基礎(chǔ)保障。但是，在筆者具體考察中，發(fā)現(xiàn)A公司在終端連鎖運(yùn)營方面，依然存在諸多不足。其中最為突出的就是，連續(xù)運(yùn)做多年的門店依然難以邁出盈利的坎。

　　運(yùn)做終端最基本的一點(diǎn)，就是掙錢。如果掙不到錢，無疑浪費(fèi)人力財(cái)力，并最終成為遏制公司發(fā)展的重要障礙。如果單純?yōu)榱俗陨砥放频乃茉�、形象窗口的展示和銷量的提升，倒不如進(jìn)行系統(tǒng)有效品牌推廣，或者回過頭來繼續(xù)搶占終端。

　　當(dāng)然，話說回來，一個(gè)公司，甚或一個(gè)門店，在運(yùn)營中掙不到錢，是有很多因素造成的，在經(jīng)營中，受多種因素的影響的確無法避免一些問題，但關(guān)鍵是以一種怎樣的心態(tài)去面對(duì)和處理這些問題。問題出來是好事，對(duì)企業(yè)管理者來說，能否以一種積極主動(dòng)的心態(tài)去分析它，提出解決辦法，以及在以后的發(fā)展中如何避免和化解它，如果實(shí)在規(guī)避不了問題，決定是維系還是結(jié)束這種模式，這才是根本。

　　 整體來說，通過筆者的觀察，A公司連鎖店在營運(yùn)工作中與公司的品牌推廣呈現(xiàn)一種極不對(duì)稱的發(fā)展態(tài)勢。換句話說，A公司目前無論是在基礎(chǔ)管理上，還是在終端營銷推廣以及連鎖店盈利能力上，都存在的一些問題�？梢哉f該企業(yè)所面臨的這些問題，也正是同行業(yè)內(nèi)具有老大之稱的品牌企業(yè)曾經(jīng)在發(fā)展中所經(jīng)歷的問題。值得重視的是，作為行業(yè)企業(yè)龍頭的老大已意識(shí)到并進(jìn)行了調(diào)整和解決。對(duì)A公司而言，這些問題已明顯無法適應(yīng)公司快速發(fā)展的需求，一旦這些問題不能得到解決和根除，將直接影響和制約公司的整體發(fā)展。因此，擺在A公司面前的關(guān)鍵問題是如何迅速解決和革除這些不利因素，從根本上提高盈利能力水平的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)品牌和銷量的雙向提升。

　　首先我們來看影響A公司終端連鎖的一些障礙因素：

　　一、基礎(chǔ)管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。

　　1、門店基礎(chǔ)管理工作方面有待加強(qiáng)。A公司在這方面雖然建立了一定的制度，明確了考核內(nèi)容和要求，但在門店管理人員和績效管理人員不定點(diǎn)的巡檢中，仍然發(fā)現(xiàn)很多不足，最終處理結(jié)果是批評(píng)或是個(gè)人罰款。這些不足，無外乎門店的基礎(chǔ)管理工作的衛(wèi)生狀況、服務(wù)、形象、陳列等幾方面要求，但為什么仍然不能徹底解決呢？這說明兩個(gè)問題，一是制度不夠完善，缺乏一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和要求進(jìn)行管理和考核，缺乏明確的人員分工和獎(jiǎng)懲機(jī)制的約束與鼓勵(lì)；二是門店人員缺乏制度的培訓(xùn)和執(zhí)行力。

　　2、薪酬制度缺乏激勵(lì)性，人員流動(dòng)流失頻繁，不利于連鎖店的運(yùn)營，有待調(diào)整�？疾熘泄P者發(fā)現(xiàn)，A公司針對(duì)門店，從普通店員到店長，執(zhí)行的薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是基本工資制。到月底結(jié)算工資時(shí)每個(gè)人不僅拿不全既定的工資標(biāo)準(zhǔn)，而且相應(yīng)還要被扣罰。很明顯這種標(biāo)準(zhǔn)缺乏激勵(lì)性，加之一些處罰制度多于獎(jiǎng)勵(lì)制度，極易挫傷員工的工作主動(dòng)性，不能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　3、與相關(guān)服務(wù)行業(yè)相比，A公司缺乏人性化管理。筆者曾利用一天的時(shí)間進(jìn)行實(shí)地觀察和了解，發(fā)現(xiàn)店員從早上上班到晚上下班，一天下來至少工作12個(gè)小時(shí)以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，幾乎幾個(gè)月下來都很少能夠休息和調(diào)整。這明顯違背了這樣一個(gè)道理：每個(gè)人的精力都是有限的，只有休息好，才能將工作做好，并做到位。反之，只能產(chǎn)生抱怨情緒影響工作。試想：一個(gè)要經(jīng)常笑臉面對(duì)顧客的行業(yè)，店員在情緒受影響的前提下，又怎能笑臉相迎呢？

　　4、信息反饋機(jī)制不夠順暢。確保門店店員與店長及上級(jí)之間的信息通暢，員工的要求與愿望，企業(yè)發(fā)展中有什么困難和不足，以及總部制定的政策是否符合實(shí)際，需要解決的問題等，都不能夠及時(shí)反映的到?jīng)Q策層，因此，決策層能夠及時(shí)和有效加以解決問題的速度也就可想而知。

　　5、人員素質(zhì)整體不高，人員培訓(xùn)制度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。筆者在考察中發(fā)現(xiàn)，店員和店長都缺乏禮儀、促銷技巧、營銷管理等方面的培訓(xùn)。其中，有很多門店對(duì)公司發(fā)過去的報(bào)表內(nèi)容不知該如何填寫。試想：如果一個(gè)門店店長連費(fèi)效比、毛利率、增長率等都不是很明了，又怎能去盤活一個(gè)店呢？

　　二是終端推廣缺乏系統(tǒng)性和計(jì)劃性，不利于品牌的培育和銷量提升。A公司很少結(jié)合品牌的推廣開展系統(tǒng)性的促銷活動(dòng)，促銷方式也很單一，無外乎特價(jià)促銷，而且這種促銷方式對(duì)價(jià)格的依賴性太大，其結(jié)果是銷量大了，利潤卻少了，既損壞了品牌形象，也使企業(yè)喪失了后續(xù)發(fā)展力。對(duì)主管連鎖的部門來說，公司整體品牌提升活動(dòng)正在如火如荼的開展，廣告在做，到各門店了的臨門一腳該如何踢？筆者認(rèn)為，除基礎(chǔ)管理需要加強(qiáng)外，終端的促銷推廣是關(guān)鍵！公司是否針對(duì)各門店制訂了整體的年度終端推廣實(shí)施計(jì)劃？不同階段是否明確了推廣階段的主題和主推產(chǎn)品？借助公司整體品牌提升規(guī)劃，圍繞終端是否跟進(jìn)一些輔助性的廣告投入？促銷推廣的一系列制度是否建立？等等都有待連鎖主管部門進(jìn)一步確立和完善。

　　三是在A公司整體品牌形象提升中，缺乏對(duì)終端連鎖的品牌落地和跟進(jìn)。品牌的塑造和提升，除了要有明確的定位和戰(zhàn)略外，要靠切切實(shí)實(shí)的投入來一點(diǎn)點(diǎn)累積，此外再無捷徑可走。結(jié)合公司整體的廣告宣傳推進(jìn)計(jì)劃，A公司是否在第一時(shí)間內(nèi)將公司的宣傳賣點(diǎn)以角度、多途徑的傳播給了顧客群體？門店的所作的工作是否都與公司的品牌訴求形象相吻合？是否引起消費(fèi)者的認(rèn)同和好感？等等，這也是A公司主管連鎖部門以至于終端連鎖主管需要思考的課題。
　基于A公司上述問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從如下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

　　一是在連鎖店的基礎(chǔ)管理方面，重點(diǎn)加強(qiáng)。從以下幾方面著手：1、門店基礎(chǔ)管理工作方面，首先從一個(gè)店開始，以一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和要求去執(zhí)行，要求分工明確，責(zé)任到部門，責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲分明，與個(gè)人利益，門店利益的得失掛鉤，并針對(duì)這幾項(xiàng)指標(biāo)開展規(guī)范的評(píng)比和獎(jiǎng)懲制度，必能加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的執(zhí)行力。2、薪酬制度方面，建議在門店店員的工資標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行調(diào)整，以極大調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。具體如下：針對(duì)門店普通店員、大類主管和其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別與工作內(nèi)容，實(shí)行基本工資加提成加評(píng)比獎(jiǎng)金制，即：與其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別相比，較上月?lián)p耗減少或增長多少，制訂一個(gè)坎級(jí)或標(biāo)準(zhǔn)，如達(dá)到給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別和工作內(nèi)容，與所有門店相比，排名前幾位的給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)各門店店長，實(shí)行基本工資加提成加獎(jiǎng)金制，即：與其所負(fù)責(zé)的門店自身相比，較上月?lián)p耗減少或增長多少，制訂一個(gè)坎級(jí)或標(biāo)準(zhǔn)（要求結(jié)合各自門店的實(shí)際狀況，切合實(shí)際：過高則使制度形同虛設(shè)和空文，不能達(dá)到效果；過低激發(fā)和調(diào)動(dòng)不了工作的積極性），如達(dá)到給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；與所有門店相比，排名前幾位（因門店面積不等、位置不同，不能以總體銷量進(jìn)行衡量和考核，建議從客流量、客單價(jià)等指標(biāo)進(jìn)行靈活性考評(píng)）的給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。在確保管理制度和要求下發(fā)到位，培訓(xùn)到位的前提下，少處罰，多激勵(lì)，利用人性的心理進(jìn)行管理和監(jiān)控，發(fā)揮每位員工的能力和水平。3、作息制度方面，從員工實(shí)際情況出發(fā)，以換位思考的心態(tài)，替員工著想，方能提高公司店員的工作熱情，提高公司團(tuán)隊(duì)的凝聚力。4、信息反饋方面，一方面在結(jié)合各門店店長信息反饋的同時(shí)，也要多聽聽基層員工的聲音。5、加強(qiáng)營銷推廣工作的專題培訓(xùn)。例如：如何提高促銷和服務(wù)技巧？如何提高客流量？如何提高客單價(jià)？如何加快門店商品的資金周轉(zhuǎn)率？等等。

　　2、制訂合理有效的促銷管理制度、申報(bào)流程和年度推廣計(jì)劃。一則能確保方案的可行性，二則在整體方案的指導(dǎo)下，各門店能有計(jì)劃、有準(zhǔn)備的執(zhí)行。例如：目前A公司還沒有一套完整的促銷管理制度。例如：常規(guī)性促銷品采購流程和計(jì)劃，促銷申報(bào)流程等。針對(duì)促銷審批流程，年底由各門店結(jié)合各自實(shí)際情況，拿出下一年度的門店促銷推廣實(shí)施草案，提交給門店管理部，由門店管理部制訂出整體的促銷推廣實(shí)施計(jì)劃，并向市場中心提報(bào)。集中各相關(guān)部門及人員公開評(píng)議和討論，這樣通過門店管理部、門店、市場中心幾個(gè)部門的共同研討，方能確保方案的可行性和有效性，而不是單單依靠市場中心從上而下的制訂促銷活動(dòng)計(jì)劃。在公司的統(tǒng)一策劃和實(shí)施的大規(guī)模性主題促銷推廣活動(dòng)方面，終端連鎖結(jié)合自身整體的現(xiàn)狀，拿出實(shí)施細(xì)則性的指導(dǎo)方案，方案下發(fā)到各門店后，再由各門店結(jié)合各門店的實(shí)際狀況，作出具體的執(zhí)行方案和活動(dòng)要求，一旦發(fā)現(xiàn)方案與各門店不相吻合時(shí)，再由門店管理部進(jìn)行協(xié)調(diào)。方案一經(jīng)通過，即著手實(shí)施，并在活動(dòng)期間進(jìn)行明確的人員分工和考核要求，針對(duì)所開展的活動(dòng)實(shí)施獎(jiǎng)懲分明的績效考核機(jī)制，以確保方案執(zhí)行到位。另外，開展促銷活動(dòng)時(shí)要提前著手準(zhǔn)備，將事前籌備工作做到周密、細(xì)致，以確保方案可具合理性、有效性和執(zhí)行性。

　　2、確保每開展一次促銷推廣活動(dòng)，都要與A公司整體品牌提升巧妙的結(jié)合到一起。既注重銷量的提升，又要注重品牌的宣傳與造勢。例如：企業(yè)做廣告的目的是讓目標(biāo)消費(fèi)群體看的，而到企業(yè)門店購物的顧客恰正是企業(yè)主要的消費(fèi)群體之一，在此期間可開展的廣告問卷調(diào)查活動(dòng)正好可以與各門店促銷更好的銜接起來，即：將企業(yè)目前正在投放的廣告時(shí)段醒目的張貼到各門店醒目處，告知消費(fèi)者凡能簡單描述廣告內(nèi)容者，即可獲贈(zèng)價(jià)值1元左右的小禮品一份。每天限10名顧客。這樣通過促銷活動(dòng)形式，既無形中傳播了公司廣告宣傳的力度，又吸引了消費(fèi)者的關(guān)注率，提高了廣告的有效到達(dá)率，即使不參與此活動(dòng)，也達(dá)到了公司的告知目的。從這說明促銷“由頭”不難找到，關(guān)鍵是企業(yè)要時(shí)刻結(jié)合自身的工作重點(diǎn)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)和利用。

　　3、終端展示部分，進(jìn)行主次分明的產(chǎn)品陳列和布局。店是公司自己的，公司可以自主靈活的調(diào)整A公司終端門店的布局和產(chǎn)品陳列。在琳瑯滿目的商品面前，如何使消費(fèi)者一眼認(rèn)出我們的核心產(chǎn)品或主推產(chǎn)品，首先重要的就是化定一塊地方作為A公司的重點(diǎn)產(chǎn)品推介區(qū)，這樣既能保持了店內(nèi)產(chǎn)品的主次分明，又便利于促銷活動(dòng)的開展，方便了公司，也便利了顧客。

　　4、在A公司品牌的落地和跟進(jìn)方面，主打品質(zhì)牌、新鮮牌、安全牌，借助公司整體有計(jì)劃的媒體公關(guān)及事件營銷等活動(dòng)，全方位、多層次地宣傳A公司的品質(zhì)優(yōu)勢和豐厚的文化內(nèi)涵，全力塑造A公司有別于其他品牌的鮮明形象，迅速提升自身的品牌知名度。同時(shí)，找到讓品牌在消費(fèi)者心智落地的“關(guān)鍵接觸點(diǎn)”，最終讓品牌根植于消費(fèi)者心中。誠如業(yè)內(nèi)人士所言，“今天的市場競爭已經(jīng)分化為兩個(gè)層面：一個(gè)層面是產(chǎn)品的競爭，另一個(gè)層面是品牌的競爭。真正持久的競爭優(yōu)勢往往來自于強(qiáng)勢品牌和產(chǎn)品質(zhì)量。如果一個(gè)公司仍然停留在賣產(chǎn)品的層面，不能樹立全面的品牌經(jīng)營觀，那么在不久的將來，將逃脫不了銷聲匿跡于市場的命運(yùn)�！苯Y(jié)合終端所面向的顧客群體，A公司如何通過各種各樣的傳播手段，增強(qiáng)品牌在消費(fèi)者心中的影響力，進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，提高市場占有率，并以此向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌邁進(jìn)？如何讓品牌真正落地？這就要求A公司在實(shí)施品牌傳播的過程中，目前A公司的宣傳做法僅是單單的就兩個(gè)賣點(diǎn)以一種文字性的東西傳播出去。在消費(fèi)者看來，并不具有直觀化和視覺化，且容易淡忘。所以，A公司更應(yīng)該在具體的工作中，圍繞企業(yè)的賣點(diǎn)，從產(chǎn)品質(zhì)量，到門店基礎(chǔ)管理形象；從店員的言談舉止，到服務(wù)意識(shí)，以至于一個(gè)很小的細(xì)節(jié)，進(jìn)行規(guī)范化的管理和約束，全力塑造A公司的品牌形象和實(shí)力展示，讓消費(fèi)者切切實(shí)實(shí)的、無處不能的感覺到A公司的賣點(diǎn)和文化。只有這樣，才能潛移默化的影響周圍人群，更好地培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客群體。

　　5、在產(chǎn)品方面,確定核心產(chǎn)品與輔助性產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品與低利潤產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分配比例，并與附近主要競爭對(duì)手形成錯(cuò)位競爭，經(jīng)營出A公司的差異化產(chǎn)品和特色優(yōu)勢。A公司的終端連鎖不同于規(guī)模性大的商超，不可能面面俱到，但可以凸顯出其某個(gè)方面的優(yōu)勢。

　　6、在價(jià)格方面，為塑造A公司品牌形象，作為其經(jīng)營的主營產(chǎn)品，不能隨便降價(jià)，但在副營產(chǎn)品上，可靈活開展促銷活動(dòng)。一般來說，終端連鎖附近的知名商超內(nèi)在春節(jié)假日期間經(jīng)常開展促銷活動(dòng)，而且價(jià)格與終端連鎖相比比較低，這種情況易使消費(fèi)者形成一定誤導(dǎo)心理，即A公司終端連鎖的產(chǎn)品價(jià)格比商超的還要高。另外，各門店結(jié)合附近商圈的競爭和威脅，在某些同類產(chǎn)品方面，價(jià)格要靈活性調(diào)控，形成錯(cuò)位競爭，拉動(dòng)人氣和客流量。

　　7、在渠道拓展和網(wǎng)絡(luò)布局方面，重點(diǎn)加大A公司現(xiàn)有加盟網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和優(yōu)化布局工作，一步一個(gè)腳印的對(duì)每個(gè)店進(jìn)行精耕細(xì)作，健全和完善營銷網(wǎng)絡(luò)，尤其是開發(fā)出渠道型經(jīng)銷商和加盟商，并本著互利、雙贏的原則，加強(qiáng)對(duì)加盟商的監(jiān)督，做好管理和服務(wù)工作，向市場要份額為目標(biāo)，整合人員、資金、渠道、網(wǎng)絡(luò)諸資源，提高促銷活動(dòng)的質(zhì)量，壓縮非市場性投入，做深做細(xì)消費(fèi)者工作，引導(dǎo)消費(fèi)者理性消費(fèi)、健康消費(fèi)，最大限度地將品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的購買行為，并將網(wǎng)絡(luò)全面向縣級(jí)市場拓展，達(dá)到提升銷量、增加利潤的雙重目的。

　　8、在門店的經(jīng)營模式上，結(jié)合A公司個(gè)別門店的實(shí)際情況，在個(gè)別產(chǎn)品類別上，可以采取靈活的聯(lián)營模式或承包模式。通過承包或轉(zhuǎn)包，每月既能穩(wěn)定的收取到一定的承包金，又減少了工作量，解放了勞動(dòng)力，甚至可以縮減一個(gè)人員的開支。